はじめに

こんにちは！エンジニアのじゃがです。

Nstockでは組織が大きくなり、コミュニケーションや意思決定のあり方を変える必要がでてきました。この変化にNstockは「委員会」で適応しようとしています。

誰もが学校で経験したことがある「委員会」という仕組みを、どのように組織のスケールに生かしているのか。

この記事では、Nstockの委員会について紹介します。

「社員50名の壁」をどう乗り越える？

社員数が50名に迫り、3つの事業を手がけるNstockでは、CEOである宮田さんが各チームの意見をヒアリングして意思決定することの難易度が増していました。

よくある解決策としては、マネージャーを置き、意見を集約するという方法です。元々はNstockでもマネージャーを配置する方向で考えていました。実際、Nstockにはマネージャー経験者が多いので、マネージャーを置いても一定うまく回っていたと思います。

一方で議論が進むうち、「本当に今マネージャーを置くのって正しいんだっけ？」という声が社内から強く挙がりました。Nstockらしいフラットな組織体制を崩してしまうんじゃないか？と懸念されたためです。マネージャー経験者が多いからこその問いだったように思います。

そこで、今のフラットなカルチャーを維持したまま課題を解ける、過不足ない解を探した結果、委員会に落ち着きました。

Nstockの委員会は、特定のテーマごとに課題感を強く持つ人が有志で集まり、意思決定に参加できる仕組みになっています。そのため、より高い解像度での議論が可能になり、また入社時期を問わずさまざまなメンバーが組織運営に参加できることも特徴です。

堅すぎず、柔らかすぎない。そんな「委員会」という形式は、今のところNstockのカルチャーにとてもフィットしているのではないかな？と感じています。

委員会の構成メンバーは？

Nstockの委員会は、以下のように構成されます。

委員長：1名

• 委員会の立ち上げ・運営・解散
• 週一の全社会で活動報告や意見募集を行う
• 最終的に全社（最終意思決定者は宮田さん）への提案作成を行う

委員：推奨2名、最大5名

• 目的達成に向けた活動を行う

相談役：少なくとも1名

• 委員会には基本的に1名は相談役が入る

相談役は、場合に応じて「会社の歴史に詳しい、会社の運営に詳しい、職能的に横断的な動きをすることが多い」といった特徴を持つ4名のメンバーが担当し、以下のような役割を担います。

• 委員会を立ち上げたい人の相談相手
• 各委員会の進行支援
• 並行する様々な委員会の意思決定が、会社の方向性と一致するよう支援

実際に運営されている委員会の事例は？

委員会は2024年の年末から運用されており、運用開始から半年ほど経ちました。実際に運営された委員会は現行・解散済みあわせて8つあります。

ここでは、うち4つをご紹介します。

1．そしき委員会

まさに「委員会」を発案した委員会です。そのため、設立当初は「委員会」とは呼んでいませんでした。（元々は組織の拡大に備えて、組織化と、マネージャーの配置を検討していた）

ですが、今のフラットなカルチャーを維持したまま、課題を解ける過不足ない解を探した結果、委員会に落ち着きました。

現在は役目を終えて解散しています。

2．マネージャー配置要否検討委員会

Nstockは現状、マネージャーはおらず、フラットな組織を維持しています。とはいえ、当然ながらマネジメント業務がなくなるわけではありません。

そこで、今のNstockに必要とされているマネジメント業務はなんなのか、その業務遂行のためにマネージャーを置くべきなのか、という問いを検討する委員会が発足されました。

ちなみに、宮田さんは「実は組織やマネージャーの話は苦手なので、やりたい人たち、得意な人たちに任せたい」という意向からこの委員会には参加していません。

マネージャー委員会の立ち上げ時には、メンバーからの参加希望者が殺到していました。この前のめりさはとてもNstockらしいなと思います。

この委員会は現在も議論を進めています。

3．バリュー作成委員会

Nstockの新しいバリュー、「今のベストで進もう」を考案した委員会です。詳しくはこちらのブログをご覧ください。

現在は役目を終えて解散しています。

4．バリュー浸透委員会

バリュー作成委員会のふりかえりの中で、バリューの浸透まではやりきれなかったね、という課題感が挙がりました。

そこで、Nstockにおける浸透の定義とは何か、浸透に向けてどんな仕組みづくりが必要か、を考えるバリュー浸透委員会が立ち上がりました。

この委員会は現在も議論を進めています。

委員会の“メリット”と“悩み”

委員会を進めてみる中で、いくつかのメリットと悩みが浮かんできました。

メリット1. 今のベストな意思決定ができる

委員会の最大の強みは、課題感の強いメンバーが議論に参加できる仕組みであることです。だからこそ、より高い解像度で議論できますし、そこから生まれる解決策が的を得る確率が高くなるように感じています。

また、さまざまな議題のなかの1テーマ、として話を進めるのではなく、特定のトピックに集中して議論できることも、納得感のある解が生まれる一助になっていると思います。

メリット 2. 組織運営への当事者意識が上がる

さまざまな人が組織運営に参加することで、組織運営への当事者意識が高まります。

余談ですが、私は今まで所属した組織の中で、Nstockに一番の愛着を感じています。これはおそらく、自分が提案、あるいはレビューした意思決定が会社の随所に積み重ねられているからです。自分が納得しているからこそ、会社のことをより自分ごととして捉えられるようになると感じています。

ちなみに、なんらかの委員会へ参加したことのある人は28名で、社員の56%になります。入社間もない中で参加される人も多く、幅広いメンバーが委員会活動に参加しています。

一方で、そんな委員会にも悩みはあります。

悩み1. 解散後の継続改善の役割を誰が持つか

基本的に委員会は、課題が解決されると解散します。(一方で、人事制度委員会のように通年で活動する委員会もあります。)

このとき課題が一発で解決すれば良いのですが、必ずしもそうとは限りません。その場合にどう対応するかは、今後も検証が必要なところです。

現状は、大きく課題が出た場合は別の委員会を立てる、という方法を採っています。

例として、

• そしき委員会で解決しきれなかったマネージャを置くか？という課題に、マネージャー配置要否検討委員会が取り組む。
• バリュー作成委員会で課題として上がったバリューの浸透に、バリュー浸透委員会が取り組む。

「それであれば通年の委員会として運営するのが良いのでは？」という案もありますが、その点はとても悩ましいポイントです。現状は、下記のように使い分けています。

• 基本的には、様々な方に参加の機会が与えられるよう、なるべくスコープを区切って活動する
• 人事制度など検証スパンが長い領域では通年の委員会として活動する(現状、人事制度委員会のみ)

悩み 2. 委員会活動と通常業務の両立

参加者の視点に立つと、委員会活動にどの程度のリソースを割くかは難しい判断です。特に委員長は他の委員に比べて責務が多い分、負荷が重くなりがちです。

ともすると通常業務に押されて委員会活動が後回しになってしまいますし、反対に委員会活動に時間を割きすぎて通常業務が疎かになってしまうこともあります。

Nstockにはマネージャーがいないので、自分で管理を行う必要があります。

現状、これといってシステマチックな解決策はなく、それぞれがよしなに進めています。

最後に

社員数が増え、CEOである宮田さんが直接全員の声を聞くことが難しくなる中で、マネージャー制度導入を先送りしつつも組織としての意思決定の質を高めるための工夫として、Nstockの委員会を紹介しました。

個人的には、創業初期にあった「誰でも組織運営に関われる」カルチャーが、委員会の仕組みによって今も続いているのがとても嬉しいです。

それぞれの職能を活かしたビジネス貢献に限らず、組織運営にも携わってみたい方は、ぜひNstockのカジュアル面談にご応募ください。